不在意营收的CEO,却让星巴克营收152亿

发布时间:2020-06-14 编辑: 查看次数:963

不在意营收的CEO,却让星巴克营收152亿

根据财务报表,2015 星巴克在全球创造将近 152 亿美金的营收和 27 亿美金税后净利。2016 年,根据 Millward Brown的评选,星巴克获选最有价值品牌第 21 名。除了在全球表现亮眼,星巴克去年在台湾营收达 85 亿台币、税后净利达 8.27 亿台币,成为了统一集团的摇钱树。

本文四大重点:1. 比起营收,更在意核心价值。2. 下放权力,让员工发挥。3. 与顾客良好的互动,才是成功的关键。4. 舒兹最重视的「人与人的互动」与「第三空间」。

而星巴克幕后的推手是创办人兼现任 CEO 舒兹,他在 1987 年买下老星巴克,并把它改造成世界级的连锁品牌。2000 年,舒兹宣布卸任 CEO,专心于星巴克的全球战略。2007 年,星巴克由于成长过于快速又适逢金融海啸,不仅顾客人数停止成长,股价还受挫 42%。

为了阻止星巴克的崩盘,舒兹 2008 年重新接掌 CEO,一上任便重新把重心放回「伙伴」身上,而非财务报表上的数字,并成功带领星巴克扭转颓势。

2016 年,舒兹再次宣布要在隔年 4 月 3 号退休,当天星巴克股价下跌 3%,从此可以看出舒兹对于星巴克的重要性。身为一个成功的领导人,舒兹在退休前也给其他管理者 4 个管理诀窍。

不在意营收的CEO,却让星巴克营收152亿
REUTERS/David Ryder
1. 比起营收,更在意核心价值

星巴克在 2006 年以后,因为扩展过于快速,造成诸多问题,如:在很多家分店都发生,店长不重视式咖啡品质、咖啡调配师不记得熟客名字、 领导阶层注重财务数字而非公司的核心价值「人与人的互动」 等问题。

不在意营收的CEO,却让星巴克营收152亿
在 2008 年碰上金融海啸,星巴克面临着内忧外患的夹击,股价也从 2006 年的 40 元美金下滑至 16.8 美金

舒兹在 2008 年接手处理「公司内部经营」和「全球景气低迷」的双重危机,第一件做的事便是让员工「重新学习」。在 2008 年 2 月 26 日的晚上,舒兹不顾营业额的损失, 要求全美的星巴克停止营业三小时,重新训练员工如何製作好的咖啡 。此外,还举行了星巴克领袖研讨会,希望能 重新强化品牌的核心价值「人与人的互动」。

舒兹认为:「第一线员工的表现,直接影响了公司的表现」,因此他重新给第一线员工上了一课,希望能解决因为快速展店所带来「店员与顾客互动模式改变」、「咖啡品质不稳定」的危机。

当遭逢巨大危机时,舒兹选择从「员工」着手,而非专注于数字。透过舒兹与员工的互动,完美的诠释了星巴克「人与人的互动」的核心价值。

2. 下放权力,让员工发挥

以台湾为例,只要每到夏天,「星冰乐」便会成为星巴克里最受欢迎的商品。根据统一集团总经理徐光宇表示,2014 年星冰乐约佔统一星巴克 20%的营收,一共卖出 1100 万杯,由此便可知道星冰乐受欢迎的程度。

但你知道吗?星冰乐是一名星巴克的基层员工迪娜发明的。

1993 的洛杉矶异常炎热,当时,迪娜是星巴克的一位咖啡师。一次机会下,迪娜发现星巴克附近的小咖啡厅在贩卖咖啡冰沙,她认为将饮品作为冰沙会是一个很好的想法,于是联络了之前的主管。

主管一接到消息,马上派了一组团队来洛杉矶研究,并发现将饮品做成冰沙会是一个很有潜力的商品,于是回到西雅图总部后便着手研发。

1994 年星巴克正式推出「星冰乐」,很快的便登上畅销饮品的前几名,并发展出各种口味的星冰乐,如:焦糖、咖啡、巧克力等。

不在意营收的CEO,却让星巴克营收152亿

从此可以看出,因为舒兹下放权力给管理阶层, 管理阶层也下放权力给「第一线员工」,让星巴克创造出了一个经典的饮品 。舒兹认为「第一线员工」与顾客接触机会最多,所以最能了解顾客需要什幺、不需要什幺,因此他选择下放权力,让基层的员工,也能发挥影响力与创造力。

3. 与顾客良好的互动,才是成功的关键

舒兹最常对员工说的话就是:「每一位顾客在店里消费时,店员所给的感受是最重要的,不要忘记他们可以在别家咖啡店买到更便宜的咖啡。」这就是星巴克所强调「与顾客的互动」的精神。透过良好的互动,舒兹不仅希望能留住顾客,还希望顾客向朋友推荐星巴克。

与顾客建立良好的关係,让星巴克在 2010 年和 2013 年在脸书和 twitter 上获得最优良品牌的殊荣。也证明了舒兹的策略,让每次消费的顾客有宾至如归的感觉。

舒兹也强调:「企业家应该要保持好奇心,好奇顾客的需求」,而舒兹也在观察顾客消费模式,发现顾客的消费行为因为「科技」而有巨大的改变。

舒兹透过社群网站来观察顾客对产品的满意度,星巴克在脸书有超过 3,500 万个讚、在 Instagram 上有 1245 万的追蹤者,透过社群网站,顾客可以轻易地提供意见,而星巴克也能彙整顾客对产品的回馈。除了社群网站,星巴克在 2008 年还推出「My Starbucks Idea」这个网站,让顾客除了社群网站外,有一个专门的地方给予回馈。截至 2015 年,在顾客提的 15 万笔建议中,就有 277 笔被採纳与实践,其中包括:摩卡可可星冰乐的推出、用手机行动支付等。

此外,星巴克也顺应此潮流,推出行动 app,让顾客可以用手机 QR 条码付款。会员在消费时,还可以累积点数,兑换咖啡、甜品。星巴克也跟串流音乐巨头 Spotify 和共乘服务的 Lyft 合作,让会员在使用 Spotify 或 Lyft 消费时,还可以在星巴克的 app 上累积点数。

舒兹透过 「扎实的员工训练」、「提供意见反馈的平台」和「符合顾客需求的策略」,成功的提升顾客的满意度与忠诚度。

4. 舒兹最重视的「人与人的互动」与「第三空间」

舒兹说:「星巴克不应该只是卖咖啡的地方,这样太容易被取代了」。星巴克的决策,大都强调着星巴克的核心价值「人与人的互动」,提供顾客最好的服务。

根据曾在星巴克工作的员工 Carrie 表示,他们被教导「努力达成顾客的需求」。例如当顾客要求:「将饮品重新用微波炉加热时」,就算没有微波炉,星巴克的店员也会回答顾客:「我们没有微波炉,帮你加入热牛奶可以吗?」,而不是单纯地对顾客说:「我们没有微波炉」

Carrie 还表示,员工手册还有一条是,「走出柜檯,用顾客的角度思考」。例如随时观察店内音乐会不会太大声、灯光亮度是否是和顾客需求,并随时和顾客沟通。

此外,舒兹也提出另一个星巴克强调的概念「第三空间」,此概念希望星巴克能成为一个除了「家」与「办公室」外,第三个去处。

为了贯彻这个理念,星巴克提供了「免费」且「快速」的 Wi-Fi 服务。一般企业的老闆或许认为,提供免费的 Wi-Fi 服务会导致顾客「赖」在店里,降低翻桌率。但舒兹不这幺想,比起营收,他更重视顾客的感受,星巴克不仅提供免费的网路,重点是网速高达 9.1MB/秒,是一般连锁店的 2 倍之多,如麦当劳的 4MB/秒、Dunkin Donuts 的 1.7MB/秒。

透过强调明确的「核心价值」,星巴克在舒兹的带领下,从西雅图的一间小咖啡店,变成咖啡业的传说。在度过 2006-2008 曾经迷失企业价值的危机,舒兹带领员工一同找回所遗失的「核心价值」,把员工当作伙伴的领导方式下,创造高额的营收也救活了星巴克的心脏「人与人的互动」。

在 2017 年 4 月 3 号舒兹要再度交出执行长的棒子,星巴克在失去舒兹后,还能坚守「以顾客为主」的核心价值吗?还是会再度陷入危机?